”If I see further, it is only because I stand on the shoulders of giants.”

Ord som gavs vingar på 1600-talet av Isaac Newton men som är lika aktuella idag, inte minst på våra digitala och fysiska arbetsplatser. I Newtons fall användes citatet av honom själv för att på ett ödmjukt sätt förklara bakgrunden till sina egna vetenskapliga upptäckter, men det är en hållning jag tycker är värd att uppmärksamma och anamma även på våra arbetsplatser år 2019.

Vi på Diwo pratar med representanter från både den privata och offentliga sektorn och undersöker en rad olika förhållanden kopplat till den digitala arbetsplatsen. Något som framkommer i nästan 100% av fallen är upplevda problem med kunskapsöverföring internt på arbetsplatser. Detta bör vara föga förvånande för de flesta läsare och medarbetare ute i landet eftersom den arbetsmarknad vi upplever nu på flera sätt verkligen har gjort det svårare för organisationer att etablera och konsolidera processer och system för framgångsrik kunskapsöverföring. En av dessa är den höga förändringstakten på tekniken som grumlar vattnet för de praktiska förutsättningarna genom att erbjuda en uppsjö av alternativ. En annan är den i genomsnitt kortare tid som vi medarbetare spenderar i en organisation innan vi byter jobb.

Icke desto mindre är detta ett reellt problem för organisationer och ett problem som till stor del förblivit oadresserat. Ett av de tydligaste exemplen som vi stöter på är processerna och systemen kring onboarding och offboarding på arbetsplatser. I denna artikel kommer vi enbart diskutera den förstnämnda även om de två ofta är sammanlänkade.

Om du som ny medarbetare förväntas ”se längre” och bidra till organisationens framgång och välmående är det av största vikt att du får möjlighet att ta del av dina föregångares kunskaper, lärdomar och rutiner. Enkelt uttryckt så måste du få möjligheten att ”stå på deras axlar”. På Diwo har vi sett många exempel på både lyckade och mindre lyckade boardingprocesser runt om i landet, och jag skulle här kunna ge er tio sidor ”do’s and don’t”, men låt mig i alla fall ger er några få exempel.

För det första: Om vi antar att en organisations vilja är att nya medarbetare så snabbt som möjligt ska bli självgående och kunna bidra till organisationens framgång är en genomtänkt, heltäckande och effektiv onboarding den viktigaste ingrediensen. Ändå så behandlas onboarding idag på många organisationer som en statisk process vars innehåll och utformning förklaras i ett word-dokument och ses över (i bästa fall) en gång om året. I det här word-dokumentet förklaras vem den nya medarbetarens närmaste chef är, var hen kan vända sig om hen upplever ett arbetsmiljöproblem, att rökning inte är tillåten och diverse olika accesskoder. Lite raljant och knappast helt rättvist skildrat, det medger jag, men poängen jag vill göra är att onboarding är SÅ mycket mer än bara statisk envägs-information till den nya medarbetaren.

Onboarding är en dynamisk och individuell process som pågår olika länge och tar olika uttryck beroende på medarbetaren som genomgår den. Självklart finns det generiska faktorer för alla medarbetare på arbetsplatser och givetvis ska dessa behandlas i onboardingen, exempelvis brandsäkerhetsregler, men låt det inte stanna där.

Ett fenomen som börjar bli relativt vanligt på arbetsplatser och som ger goda resultat är etablerandet av en onboarding-coach. Det kan även kallas för en buddy, fadder eller mentor. Det viktiga är såklart inte namnet, utan att det är en mänsklig garant för tillgodoseendet av en dynamisk och effektiv onboarding som utifrån organisationens perspektiv kan bedöma den nya medarbetarens framsteg. Detta betyder att den nya medarbetaren inte behöver fastna i processen och att hen inte själv görs ansvarig för att bedöma huruvida hen är ”onboardad och klar”.

Något som tyvärr också är relativt vanligt är att dessa coacher väljs urskillningslöst utifrån arbetsområden. Med andra ord, om en ny medarbetare ska syssla med IT-stöd så är det någon från IT-stöd som blir ansvarig för onboardingen. Detta kan tyckas rimligt vid första anblick, trots allt måste ju den största kompetensen för IT-stöd ligga hos just IT-stöd. Problemet med detta är dock att den sociala faktorn ofta är markant viktigare i onboardingprocessen än den rollspecifika kompetensen. En erfaren och synnerligen kompetent medarbetare inom IT behöver inte vara en lämplig coach-kandidat till att onboarda en ny IT-medarbetare.

”Så låt någon från HR sköta onboardingen då, dom kan ju det här med människor” – kanske svaret blir på ovanstående dilemma. Inget ont om HR-människor, det stämmer faktiskt att de ofta har sociala kompetenser som kanske saknas hos andras avdelningars medarbetare men fastna inte i detta stuprörstänk. Mitt råd är att genomlysa hela organisationen tvärfunktionellt efter engagerade, sociala och kompetenta medarbetare som har ett naturligt intresse för att onboarda nya medarbetare och skapa ett team med just detta syfte, att tillgodose den bästa möjliga onboardingen för nya medarbetare. Deras ansvarsområde för onboarding behöver inte stanna vid det operativa, ofta kan en sådan grupp ha givande strategiska inputs.

En annan vanlig fallgrop inom onboarding på arbetsplatser är det spektrum som täcks av onboardingen. Oftast är det den fysiska arbetsplatsen som sätts i fokus: ”Här är köket” och ”Här sitter säljavdelningen” eller ”här jobbar vi aktivitetsbaserat” osv. Inget fel med denna info, men det räcker inte med att medarbetare lär sig hur man söker, hur man städar och hur man beter sig på den fysiska arbetsplatsen.

Vi tjänstepersoner spenderar 78% av vår tid framför en digital skärm, som nya medarbetare måste vi få lära oss vad som gäller även på den digitala arbetsplatsen. Annars kommer vi ställa till det rejält, både för oss själva och våra kollegor. Vi kommer inte att hitta information, vi kommer att störa andra kollegor och vi kommer att återskapa information som redan existerar och spara ned den på oåtkomliga lokala skrivbord. I snitt finns det 11 st (!!!) versioner av samma dokument på arbetsplatser. Som min kära kollega Edward brukar säga:

 ”Vi lär oss ta med kaffekoppen efter mötet och städa efter oss, men på våra digitala arbetsplatser ser det ut som någon gjort inbrott och ingen bryr sig.”

Effektiv dokumenthantering?

För en organisation och dess medarbetares produktivitet, effektivitet och välmående är det oerhört viktigt att vi ser över våra spelregler och processer för den digitala arbetsplatsen, inte minst i onboardingprocesser.

Vi på Diwo har en metodik som vi tror stenhårt på och som vi implementerat framgångsrikt på flera organisationer men vi finslipar hela tiden på den och jag är övertygad om att det finns andra metoder därute som också är framgångsrika. Dessa skulle jag gärna höra mer om, så om du har ett sådant exempel eller andra funderingar kring ämnet så kontakta gärna mig så tar vi en kaffe!

Olle Fagerstedt

Digital Workplace Advisor

%d bloggers like this: