Alla pratar om den här förändringsresan. Oavsett om det bara viskas i korridorerna eller skriks från ledningsgrupper så har nästan alla vid det här laget någon relation till den. Likt ett mycket kärt barn har den dock väldigt många olika namn, och den tar sitt uttryck på olika sätt på olika arbetsplatser. Det kan handla om att bryta ned silos, informationsöar eller stuprör. Det kan betyda att gå mot nätverksbaserade communities, platta organisationer eller medarbetardrivna företag. Hur den än tar sitt uttryck, så känner nog många igen sig i det faktum att man befinner sig i någon typ av förändringsresa (i alla fall på pappret) kopplat till sin arbetsplats.

Den här hypen kring verksamhetsutveckling som jag här kallar förändringsresa är inget som hände över en natt, och hur man definierar den kan man diskutera. Den har sitt ursprung i en rad samtidsfenomen och jag tänker inte här ge mig in i en heltäckande kartläggning av dess framväxt. Jag nöjer mig med att konstatera att det finns en tydlig våg av förändringsvilja i organisationer idag kopplat till sättet som de styrs och samverkar på. Det sker i hög grad ett ifrågasättande av huruvida det mest effektiva sättet att bedriva en modern verksamhet på är traditionella företagshierarkier med stuprörsbaserade beslutsprocesser.

Det finns en vilja att frigöra medarbetarengagemang, öka produktiviteten och välmåendet, demokratisera beslutsprocesser och sprida ut ansvaret från chefsrollen till flera ledarroller. Företag och organisationer tävlar om spetskompetenser och det blir en allt mer central del i employerbranding-strategin att kunna visa upp banbrytande arbetssätt och spjutspetstänkande, ibland på bekostnad av traditionella trumfkort som hög lön eller anställningstrygghet. Kanske är det ett paradigmskifte på gång, men det finns fortfarande en hel del osäkerhet och tvivel kopplat till förändringar på arbetsplatsen.

Motstånd till förändringsresan

Väldigt många medarbetare, inklusive jag själv, tycker detta är väldigt spännande och ställer sig positiva till denna trend och ser möjligheterna till individuell utveckling och välmående. Det finns även en hel del skeptiker där ute och jag har full förståelse för att det finns risker med stora organisatoriska förändringar, och att förändringsresor inte alltid har inneburit förbättringsresor. Många chefer känner en osäkerhet kring att släppa loss så mycket autonomi till medarbetarna som det kan bli frågan om i dessa förändringsresor, och en ovilja att ge upp mycket av de kontrollverktyg man tidigare använt. Jag tror dock inte att ”piskan” är framtidens motivationsverktyg, åtminstone inte så länge det inte går riktigt åt pipsvängen med vår civilisation. En vanligt förekommande kritik mot förändringsresan går ut på att denna piska behövs för att hålla människor produktiva. Den här kritiken kan ta sitt uttryck på ett antal olika sätt. Exempel på vanligt förekommande påståenden:

”Om det inte finns en chef, så finns det inte samma möjlighet till ansvarsutkrävande och då blir ingenting gjort.”

”Utan en överordnad minskar motivationen för medarbetare att producera och prestera.”

”Utan krav på att arbete utförs på kontoret så kommer medarbetare inte att arbeta lika mycket.”

”Det kanske fungerar på mindre bolag att demokratisera och engagera, men på stora organisationer kan inte alla förväntas vara lika engagerade, ansvarstagande och delaktiga i det allmännas bästa.”

Reflektioner över invändningarna

Låt mig ta itu med dessa invändningar en och en. Den första invändningen mot förändringsresan är bara korrekt om man likställer ansvarsutkrävande med en individ och inte kan hålla en grupp av individer ansvarig. Unna mig ytterligare en idrottsmetafor:

Ett lag förlorar tillsammans och vinner tillsammans, ändå så är det oerhört vanligt att syndabockar och hjältar identifieras på individnivå. Frågar man dock lagets individer på djupet vem som bär ansvar för framgångar och motgångar så blir svaret allt som oftast kollektivet. Utmaningen för organisationer består i att få medarbetare att känna sig lika delaktiga, ansvariga och engagerade i organisationens välmående som spelarna i ett lag känner sig för laget, inte i att effektivt kunna identifiera vem som ska få bära hundhuvudet eller segerkransen. Löser du det som arbetsgivare/arbetsplats, då kommer ansvarsutkrävandet inte vara ett problem.

Lösningen på den andra invändningen liknar den första. Jag tror inte att organisationer får ut max av sina medarbetare om de primärt motiveras av att leva upp till överordnades förväntningar. Då kommer det snarare alltid att råda en diskrepans mellan vad medarbetare skulle kunna prestera och vad chefer förväntar sig. För många medarbetare skulle bara göra det som krävs, och inte mer än så. Om en arbetsplats gör klart för medarbetare hur deras individuella arbete främjar deras egen karriär och utveckling, hur deras autonomi är garanterad och hur deras arbete bidrar till ett större syfte, så behövs ingen ”management by fear” i form av en micro-styrande överordnad vars (ofta godtyckliga) kravställning en medarbetare förväntas leva upp till.

Den tredje invändningen stämmer nog i många fall, men det är för mig bara positivt. Det är hög tid att vi fokuserar på kvalité och inte kvantitet i medarbetares leverans. Hållbara medarbetare borde vara ett självklart mål för alla arbetsplatser, och en effektiviserad arbetsdag är en del av detta. Som arbetsgivare bryr jag mig inte om hur länge en medarbetare jobbar per dag, utan jag bryr mig om vad medarbetaren producerat när hen lägger ned spaden för dagen.

Den fjärde och sista invändningen mot förändringsresan förtjänas att ta på allvar. I takt med att en mänsklig gruppering växer, så växer även behovet av struktur, styrning och kommunikation. I mänsklighetens historia har storleken på gruppen jämt varit en faktor som påverkat styrelseskicket, men inte den enda. Djingis Khans mongoliska rike hade till exempel en tydlig stuprörshierarki emedan antikens stadsstater i Grekland experimenterade med proto-versioner av direktdemokrati. Romarriket hade en senat som i tider av kris kunde kringgås av en diktator, och dagens USA har en komplex maktfördelning och organisationsstruktur som ligger någonstans emellan alla de ytterligheter som tidigare nämnts. Det finns en utmaning i skalbarhet gällande de nya arbetssätt som trendar nu, och som jag tror att alla intresserade organisationer bör överväga noga. Det som fungerar när din organisation består av 20 medarbetare behöver inte fungera lika bra när ni är 200, än mindre när ni är 2000.

Hitta din egen väg

Med det sagt så är jag övertygad om att det ändå går att hitta mer involverande och engagerande styrelseskick för stora organisationer än de traditionella stuprören. De allra största organisationerna i de flesta industriella länderna är trots allt staten, som i mångt mycket är demokratiskt styrda eller direkt influerade. Många av de nya organisationsscheman som nu övervägs runtom i näringslivet är definitivt kapabla att hantera expansion på bred nivå, det gäller att man som ansvarig, delaktig och engagerad tänker på alla de unika faktorer för just din organisation som kommer att bli gällande i takt med att ni växer.

Vi på Diwo tolkar förändringsresan på vårt eget sätt och har tagit steget till att avskaffa chefer och ledningsgrupp. Vi styr nu vår strategiska och operativa inriktning via medarbetardrivna forum där en demokratisk hybrid på en meritokrati tillämpas. Här har vi försökt hämta mycket inspiration från pionjärer inom området, och vi är stort tack skyldiga till våra vänner på Tenant & Partner. Om du är intresserad av att höra mer om hur vi anser att detta hjälper oss att växa, fatta bättre beslut och driva medarbetarengagemang- och utveckling så hör gärna av dig till mig. Jag skulle gärna höra mer från organisationer som redan implementerat liknande styrelseskick eller som överväger en liknande förändringssresa. Om du vill läsa mer om hur vi driver förändring på andra arbetsplatser kand du göra det här.

%d bloggers like this: