Så har ännu ett år passerat och det är dags att sammanfatta årets lärdomar och insikter från “de digitala mästarna”. År 2018 var sannerligen ett år som påminde oss om att förändringstakten ökar. På LinkedIn och andra medier har vi drunknat i artiklar om möjligheter med ny teknik såsom Artificiell Intelligens, Quantum Computing och Internet of Things. AI (begränsat till specifika uppgifter) har under 2018 tagit ett märkbart kliv in i vår vardag och så smått börjat skapa värde och insikter av den otroliga mängden data som existerar. AI är inte längre något vi bara pratar om utifrån “framtiden”. Ny teknik och förändringar i omvärlden ställer allt högre krav på organisationer att utmana sina trogna affärsmodeller för att skapa värde. För att överleva i en värld av ständig förändring krävs förvisso investeringar i ny teknik. De digitala mästarna inser dock att framgång handlar allt mer om beteenden, engagemang och medarbetarskap. Framgång handlar om att möjliggöra en kultur som är självledande, innovativ och förändringsbenägen.

De senaste åren har ny teknik, molntjänster och moderna samarbetsverktyg fullkomligt sköljt in över arbetsplatser. Allt fler organisationer vittnar om att tekniken tack och lov har blivit allt enklare och att tröskeln för att möjliggöra smartare sätt att arbeta har sänkts. Trots detta dominerar fortfarande traditionell e-post, filservrar och fysiska möten som de primära kommunikationsmedlen inom del allra flesta organisationer. Det finns ett allt för stort gap mellan möjligheterna med ny teknik och den faktiska produktiviteten. Människor i arbetslivet uttrycker en förvirring, de förstår helt enkelt inte hur de ska förhålla sig till den nya tekniken. Det är heller inte alla som förstår varför.

Gapet mellan möjligheterna med ny teknik och faktisk produktivitet

År 2018 har media sköljts över av artiklar om ny teknik, framtidsspaningar, ledarskap och vikten av förändring. Dessvärre är min uppfattning att människan bakom skärmen har hamnat i skymundan. Hur påverkas människor av att skärmtid och förändringstakten ökar? Hur påverkas vi av att vi tappar den kontroll som för många är en grundpelare för trygghet? Sanningen är att engagemang och lojalitet minskar. Uppgifter från Försäkringskassan vittnar om en dyster bild som inte är hållbar; Antalet sjukskrivningar relaterade till stress är på rekordhög nivå. År 2017 var det sex gånger fler människor som brände ut sig än år 2010. Det är en ökning på ungefär 450%. De som bränner ut sig är allt yngre och blir borta allt längre. Att krympa “gapet” handlar inte bara om produktivitet. Det handlar om välmående, hälsa och mening.

Den stora resan har vi framför oss

Den stora resan börjar nu. Den stora resan kommer att handla om att sätta människor och beteenden i förarsätet. De är inte de med mest teknik som vinner. Nej, framgång kommer att handla om att skapa engagemang, välmående och puls i de digitala sätten att arbeta. 2018 var året då många ledare lärde sig läxan; Det handlar inte om att lansera ytterligare ett system (nya system kommer att lanseras allt tätare). Nu handlar det om att skapa förändringsvilja och attrahera morgondagens arbetskraft med en modern arbetsupplevelse, tydligt större syfte och autonomi att kunna nå sin fulla potential.

I min besatthet av att förstå varför vissa ledare och organisationer lyckas så oerhört mycket bättre än andra med att driva transformation i en allt mer digital värld så har jag de senaste åren rest land och rike runt för att samla in insikter och best practice. Här kommer mina topp sju lärdomar och insikter från organisationer i framkant. Organisationer som benämns som “De digitala mästarna” då de både har en hög digital kapacitet och en ledarskapsförmåga som sätter människor och beteenden i förarsätet.

1. Sluta tjata om ytterligare ett system – Engagera genom att involvera

Engagemang är nyckeln för att möjliggöra värdeskapande förändring. För att åstadkomma engagemang krävs att medarbetare blir involverade (på rätt nivå). Låt mig tydliggöra; att sätta en målbild är ingen demokrati. Målbilden behöver ha mandat från den strategiska ledningen med hänsyn till dess nödvändiga koppling till organisationens övergripande affärsmål och strategi. Men för att målbilden inte ska bli luddig behöver den bottna i verkligt värde för medarbetarna, och förståelse för situationer och beteenden vilket kräver involvering.

De flesta ledare har en tendens (och inarbetat vana) att kommunicera förändring utifrån “Hur”. Då låter det ungefär så här; “Vi ska lansera ett nytt intranät”, “Vi ska lansera Office 365”. “Vi ska lansera ett dokumenthanteringssystem. Ställ dig själv frågan; Hur engagerande är det för medarbetarna att utgå från ytterligare ett system? Ledare behöver omgående sluta med att kommunicera nedifrån och upp (se pyramiden). Ytterligare ett system är inte svaret på varför vi ska genomgå komplex förändring. Jag är övertygad om att ledare generellt behöver “förankra” mindre, vilket är en illusion av involvering. Hur bör då ledare gå till väga för att skapa det engagemang som frigöra kraften och viljan att förändras?

Svaret må låta enkelt men att bygga en engagerande framgångsresa kräver planering och eftertanke. Det handlar i grund och botten om att kommunicera utifrån ett större syfte (varför ni existerar) och precisera en engagerande och trovärdig målbild som bottnar i verkligt värde för medarbetarna. Min erfarenhet är dock att en engagerande målbild inte räcker för att förändra beteenden. Målbilden måste brytas ner till “Whats in it for me?” om sann vilja ska skapas. Det måste det vara supertydligt vilka beteenden som medarbetarnas förväntas börja, sluta och fortsätta göra i specifika situationer.

2. Säkerställ strategiskt ägarskap och målbild (HR  IT  Kommunikation)

Vem äger egentligen den digitala arbetsplatsen och ansvarar för den övergripande målbilden för de många och komplexa projekt och initiativ som omfattas? 2018 har sannerligen varit ett år då ägarskapet på riktigt har utmanats. Allt fler organisationer har gått från att en avgränsad del av verksamheten äger frågan, ofta utan tillräckligt mandat från ledningen, till att tillsätta en tvärfunktionell kommitté eller ett S.W.A.T-team som gemensamt äger den digitala arbetsplatsen med tydligt stöd från högsta ledningen. Gemensamt för organisationer som lyckas väl med detta är att de har representanter från åtminstone HR, IT och kommunikation.

Anledningen till att ägarskapet utmanas är för att den digitala arbetsplatsen påverkar samtliga medarbetare. De effektområden som målas upp syftar till att förenkla vardagen för samtliga medarbetare, öka produktivitet och innovationskraft och stärka förmågan att samarbeta, dela kunskap och arbeta flexibelt. Det är absolut nödvändigt att HR sitter med i förarsätet eftersom det mångt och mycket handlar om arbetsmiljö, kultur och ledarskap. HR behöver bland annat säkerställa att onboarding av nya medarbetare även innefattar det digitala kontoret.

Under 2018  har vi även sett hur nya titlar och roller i verksamheten tillkommit för att tydliggöra ansvar. Här kommer några exempel: Collaboration manager, Produktivitetscoach, Office 365-pedagog, Digital Workplace Manager etc.

PS: Det blir även allt vanligare att Facility Management (ansvarig för fysiska kontoret) tar plats i den strategiska styrningen vilket är spännande. Detta är i de fall då organisationer slutar prata om den “digitala” arbetsplatsen och istället betraktar arbetsplatsen som en helhet som innehåller fysiskt, digitalt och psykosocialt. (se punkt 6)

3. Utmana ledarskapet och coacha ledare och chefer att vara förebilder

De lägsta beteendena från chefer och ledare blir kulturellt accepterade, oavsett vilka riktlinjer som sätts upp. Det är tyvärr alldeles för få organisationer som säkerställer att ledare får det stöd som de behöver för att vara ledare i en allt mer digital värld.

Ledarskapet behöver utmanas och anpassas efter de nya förhållandena. Det behövs en högre dos av tillit och ansvar i en vardag då medarbetare spenderar allt mer tid på distans / utanför kontoret. Trots möjligheter med ny teknik och vilja från människor att arbeta mer mobilt (var som helst, när som helst) så saknas tyvärr ofta tillit från ledarskap och kultur. Detta kan uttrycka sig i kulturen om en medarbetare lämnar kontoret tidigare på eftermiddagen och någon uttrycker; “Jasså, är det halvtid idag”. Dessa kränkande beteenden behöver lyftas fram och kvävas. I den nya arbetslivet behöver människor tillit till att arbeta var och när de upplever att de kan vara som mest produktiva.

Organisationer i framkant tillämpar tillitsbaserat styrning och säkerställer att micro management inte förekommer. Studier visar att traditionell Micro management har en negativ effekt på engagemang, produktivitet och välmående.

4. Spelregler – Mål är meningslösa om de inte bryts ner till beteenden

Mål är meningslösa om de inte bryts ner till beteenden. Organisationer i framkant har lärt sig den hårda vägen att det krävs tydliga spelregler för beteenden vid införandet av ny teknik på arbetsplatsen. Ledare behöver odla ett förnyat mindset vad gäller den virtuella delen av arbetsmiljön och betrakta den med samma kärlek som den fysiska. Kultur lever i allra högsta grad i den digitala arbetsmiljön. Via våra skärmar förekommer beröm, mobbning, feedback, kärlek och frustration.

Det spelar ingen roll om det finns en supertydlig målbild och tillgänglig utbildning om det saknas tydlighet i värdeskapande beteenden. Vad är det jag som individ förväntas börja, sluta och fortsätta göra (och vad innebär det för mig). Vilka är de topp 3 mest värdeskapande beteendena som påverkar målbilden positivt?

För tre år sedan stod jag på en scen framför 300 personer från olika organisationer och ställde följande fråga; Vilken är er största utmaning inom den digitala arbetsplatsen? Föga förvånande svarade cirka 30 procent att tekniken var den största utmaningen. För tre år sedan var det vanligt att människor jag träffade uttryckte sig enligt följande; Tänk om jag kunde ha samma digitala möjligheter på jobbet som jag har i mitt privatliv. År 2017 gästade jag samma scen igen och ställde samma fråga. Denna gång var det endast 1 procent som uppgav att teknik var den största utmaningen. Istället handlar det nu om beteenden, kultur och förändringsvilja.

5. Ledarskap i all ära, men nu handlar det om (digitalt) medarbetarskap

Kunskap må vara makt. Tiden är dock förbi då kunskap förknippades med den smartaste personen i rummet. Personer som Einstein. I det nya arbetslivet handlar allting om den kollektiva kunskapen där vi som organisationer och människor är starkare tillsammans. De digitala mästarna tar vara på det faktum att fem myror är smartare än en elefant.

Det verkliga värdet uppstår mellan medarbetare, inte mellan en chef och en anställd. Organisationer i framkant förstår vikten av att fokusera på medarbetarskap och inkluderande i den digitala världen för att framgångsrik förändring ska uppstå. Många människor lever i en form av digitalt utanförskap på arbetsplatsen och begränsar sig till att använda e-post och fysiska möten som primära kommunikationskanaler. De upplever en förvirring och rädsla över den nya tekniken och tenderar att falla tillbaka till traditionella sätt att arbeta. Det “digitala” medarbetarskapet handlar om att förstå vilka värdeskapande beteenden som medarbetare behöver förändra och förstärka för att öka såväl välmående som produktivitet.

En viktig insikt gällande värdeskapande beteenden är att det mångt och mycket handlar om “tysta värden”. Med tysta värden avses beteenden som vi gör utöver vad som krävs eller förväntas av oss. Det handlar inte om att utför något som står i våra funktionsbeskrivningar, med andra ord; dessa önskade beteenden av karaktären “tysta värden” är inget som vi som medarbetare får lön för. Så hur ska vi motivera medarbetare att göra mer än vad som krävs? Svaret är enkelt i teorin; Det krävs att medarbetarna är engagerade, annars kommer det inte att hända.

Det digitala medarbetarskapet handlar även om att förstå och förhålla sig till olika nivåer av organisatoriskt motstånd. Enligt författeren Rick Maurer finns det tre nivåer av motstånd;

  1. Jag förstår inte = Ett bra motstånd då vi kan tillämpa kunskap
  2. Jag gillar det inte = Bygger på rädsla etc. och kräver involvering
  3. Jag litar inte på dig = Kräver att ledare tar ett större grepp om tillit, syfte etc.

6. Dags att sluta prata om “digital” arbetsplats?

Under de senaste åren har jag träffat otaligt många människor och ledare som känner en enorm förvirring så fort ordet ”digitalt” används framför lättbegripliga ord. Exempel på detta är begrepp såsom ”digitalt ledarskap”, ”digital strategi”, “digital transformation” och ”digital arbetsplats”. För att tala klarspråk; Egentligen handlar det bara om ledarskap, strategi och arbetsplats i en allt med digital värld.

Arbetsplatsen är fysisk, den är digital och den är psykosocial. Det finns en klar risk med att separera dessa tre områden med separata målbilder och initiativ. Under 2018 har allt fler organisationer övergett begreppet “digital arbetsplats” för att istället börja prata om arbetsplatsen som helhet där det i grund och botten handlar om en gemensam målbild för värdeskapande, oavsett om det är den fysiska, digitala eller psykosociala. Det är en helhet som hör ihop. Värdeskapande arbetsplatser kräver samsyn runt en gemensam vision, inte tre olika visioner som skapar förvirring. Vi måste acceptera att det digitala är här för att stanna. Enligt studier spenderar kontorsarbetare närmare 80 procent av sin vardag med att stirra in i en skärm, så självklart behöver vi betrakta det digitala upplevelsen som en vital del av arbetsmiljön då kulturen lever där och påverkar stress, hälsa och engagemang.

7. Det handlar om ständig förändring, inte ytterligare ett projekt

Det kan vara en svidande sanning för vissa, men förändring är inte ett event som sker på en kovändning. Det är en kontinuerlig process. Frågan är om begreppet förändringsledning på sätt och vis börjat spela ut sin roll då vi lever i en värld som är i kontinuerlig förändring. Allt oftare används begreppet självledarskap i syfte att öka medarbetarnas självkännedom och förmåga att leda och ta ansvar.

Vad gäller kunskap i form av utbildning så räcker det inte längre med att enstaka utbildningstillfällen. Den nya tekniken utvecklas och förändras i en hög takt. Medarbetarna måste därför erbjudas kontinuerlig tillgång till utbildning (ständigt lärande) oavsett hur användarvänlig den nya tekniken må vara. Organisationer i framkant säkerställer inte bara att utbildningsmaterial och förutsättningar för ständigt lärande skapas. Organisationer i framkant uppmuntrar även medarbetare att agera mer utforskande, att våga och ha mod att kliva utanför sina bekväma zoner för att förstå och ta till sig möjligheterna med ny teknik. 

Nu är det dags att blicka framåt mot 2019. Jag ser fram emot ett händelserikt år, med hopp om att det våras för värdeskapande förändring där människor och beteenden sitter i förarsätet!

God fortsättning!
/Gustav Molnar